EBA GL on loan origination and monitoring (EBA/GL/2020/06) – Auswirkungen auf die Kalkulation (III)

Kostenallokation und Geschäftsfeldsteuerung (Teil 3)

Überblick

Die EBA/GL/2020/06 beschäftigen sich im Abschnitt sechs in Ziffer 202 mit den Details zur Bepreisung, auf die schon mehrere Teile dieser NEWS-Serie Bezug genommen hatten.

Ein zentraler Hintergrund der EBA GL ist die Untersuchung der EZB vom September 2018.¹ Im Zuge der thematischen Überprüfung der Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle der Institute hatte sie unter anderem die Rentabilitätsentwicklung hart kritisiert. Die EZB sieht die Fähigkeiten zur strategischen Steuerung und damit auch die Verfolgung langfristiger Ziele als wichtigen Bestimmungsfaktor der Rentabilität an. Wörtlich kritisiert sie die Kostenzurechnung und das Bepreisen von Krediten als Schwachpunkt:²

„While in general SIs need to make improvements in these areas, such as the following: (…)

Cost: breakdown of costs by business line or distribution channel, allocation of costs to business areas or to the lowest level possible, and quality of costreduction programmes.

Loan pricing: a comprehensive pricing framework should be applied consistently across the banking group; this should include an awareness of the minimum level of pricing needed to cover all costs and risks (‚pricing floor‘), the use of pricing model output as an input in pricing decisions and monitoring of exceptions.“

Dieser Beitrag greift die in Ziffer 202 c) geforderte Einbeziehung der Betriebs- und Verwaltungskosten gemäß Kostenallokation auf, diskutiert die in Ziffer 203 geregelte Rentabilitätsmessung auf Geschäftsfeld- ebene, die in Ziffer 204 enthaltenen Anforderungen an die Kostenverteilung sowie die gemäß Ziffer 205 von den Instituten geforderte Vor- und Nachkalkulation („ex-ante transaction tool beziehungsweise ex-post monitoring“). Damit soll unter anderem sichergestellt werden, dass auf aggregierter Basis (Geschäftsfelder beziehungsweise Business-Lines, Produktarten beziehungsweise Product-Lines) die selbst gesteckten Margenziele unter Beachtung des Risikoappetits, also der Risikolimite, auch umgesetzt werden.

Überblick Kostenallokation

Die in Ziffer 204 geforderte Kostenverteilung ist in zweifacher Hinsicht problematisch. Eine faire Kostenallokation setzt einen allgemein akzeptierten Kostenverteilungsschlüssel voraus, der nicht als willkürlich empfunden wird. In Bankbetrieben liegen nahezu ausschließlich fixe Gemeinkosten vor. Das bedeutet, es ist eine möglichst plausible Kostenschlüsselung durchzuführen. Bezogen auf sogenannte repetitive, also wiederkehrende und standardisierbare Tätigkeiten bietet die Prozesskostenrechnung eine allgemein anerkannte „Schlüsselung per Stoppuhr“ als Lösungsansatz. Anhand von Standardzeiten kann damit eine Kostenzurechnung im Bereich der Routinetätigkeiten gefunden werden. Aber die plausible Kostenverteilung darf nicht zu der Fehlinterpretation verleiten, dass die einzelgeschäftsbezogenen Prozess-/ Standardkosten mit variablen Kosten gleichgesetzt werden: Entfiele eine der kalkulierten Leistungen, so führte dies zu keiner Kosteneinsparung in Höhe der zugerechneten Prozesskosten.

Problematisch ist die Verteilung der Overheadcosts, etwa nach der Zahl der Beschäftigten, den Deckungsbeiträgen oder den Geschäftsvolumina der einzelnen Geschäftsfelder. Ganz offensichtlich besteht hier keine unmittelbare Ursache-Wirkungs-Beziehung. Insofern bietet es sich beim Aufbau einer Ergebnisrechnung auf Geschäftsfeldebene an, eine gestufte Deckungsbeitragsrechnung zu verwenden, das heißt die Personalkosten möglichst dort zu allokieren, wo sie noch ohne Schlüsselung zurechenbar sind.

Beispiel: Der Leiter Gewerbekunden wird dem Ergebnis des Gewerbekundenbereichs zugeordnet, die Leiterin des übergeordneten Firmenkundenbereichs – beispielhaft aus Geschäfts-/Gewerbe- und Firmenkunden bestehend – wird diesem Gesamtbereich zugeordnet, das heißt, eine Schlüsselung auf die drei Teilbereiche unterbleibt.

Ziffer 205 wird hier so interpretiert, dass die Aufsicht, dass die Aufsicht die praxisüblichen Instrumente Vorkalkulation (ex-ante transaction tool) und Nachkalkulation (ex-post monitoring) explizit fordert. „Linking together transaction risk, pricing and expected overall profitability at an appropriate level, including business lines and Product- Lines”³, führt zu einer naheliegenden Anforderung an die Bankkalkulation beziehungsweise die Einzelgeschäftskalkulation. In der Angebotsphase von Krediten ist das risikoadjustierte Pricing im Zuge der Vorkalkulation vorzunehmen, wobei in Ergänzung dieser aus den MaRisk (BTO 1.2 Ziffer 9) bekannten Anforderung die weiteren in der EBA GL angesprochenen Kostenkomponenten eingepreist werden sollten. Über die Nachkalkulation, die auf den gleichen Prämissen und Parametern wie die Vorkalkulation basiert, ist eine Profitabilitätsbetrachtung auf aggregierter Ebene, also der Ebene Geschäftsfelder und Produktarten, auch als Business-Lines und Product-Lines bezeichnet, vorzunehmen. Nicht kostendeckende Abschlüsse („all material transactions below costs“⁴) sollen dokumentiert und begründet werden. Die Angemessenheit der allgemeinen Preisgestaltung unter Geschäfts- und Risikogesichtspunkten ist über einen Überwachungsprozess zu gewährleisten.

Hinweise zur praktischen Umsetzung⁵

Kostenallokation anhand der Prozesskostenrechnung

Die Kostenallokation anhand der Prozesskostenrechnung kann der vereinfachten Darstellung in Abbildung 1 entnommen werden. Sie bezieht sich beispielhaft auf die Marktleistung „Beratung und Eröffnung eines Sparbuchs“, die sich aus mehreren Teilleistungen zusammensetzt, die in verschiedenen Kostenstellen erbracht werden. Im Beispiel muss deshalb für jede der drei beteiligten Kostenstellen geplant werden, welche Prozessschritte zu erbringen sind (Stückliste) und wie lange der jeweilige (Teil-)Prozess standardmäßig dauert. Deshalb sind auf Kostenstellenebene erstens die anfallenden Personal- und Sachkosten zu planen (im Beispiel 182.500 €) und zweitens ist für jede Kostenstelle die Kapazitätsplanung vorzunehmen. Letzteres bedeutet, die zu erbringenden Leistungen beziehungsweise Prozesse mengen- und zeitmäßig zu planen. Die Multiplikation von Mengen- und Zeitgerüst ergibt die Kapazität der Kostenstelle, die im Beispiel 4.250 Standardstunden beträgt. Der Vollkostensatz beläuft sich folglich auf 42,88 € (= 182.500/4.250). Wie die Kapazitätsplanung in Abbildung 1 zeigt, werden die sogenannten dispositiven Zeiten6 über diesen Kostensatz mitverrechnet, damit im Angebotspreis eingepreist und „verdient“:

Als Ergebnis der Kostenallokation auf Basis der Prozess- beziehungsweise Standardkosten resultieren der Marktleistung „Kontoeröffnung Sparbuch“ zuzurechnende Prozesskosten in Höhe von 21,50 €.⁷

Interpretation: Diese Marktleistung bindet Personalkapazitäten im dargestellten zeitlichen Umfang, die in Stückkosten umgerechnet werden. Aus Controllingsicht sollten diese Kosten über die Bruttomarge mitverdient werden. Gleichwohl sind diese Kosten kurzfristig nicht veränderlich, insbesondere ergibt sich keine Kosteneinsparung, wenn ein Sparbuch weniger eröffnet wird.

Allokation anhand der Deckungsbeitrags- und Geschäftsfeldrechnung

Wenig konkret sind die Ausführungen in Ziffer 203. Angesprochen werden soll in dieser Ziffer offensichtlich die Geschäftsfeldsicht („For the purposes of pricing and measuring profitability, including cross-subsidisation between loans or business units/lines (…)”⁸).

Damit stellt sich eine generelle Frage, die sich auf die Ausgestaltung des Controllingsystems bezieht. Kostenbestandteile, die nicht bereits in der Einzelgeschäftskalkulation berücksichtigt werden, sollten in die gestufte Deckungsbeitragsrechnung auf Profit-Center- beziehungsweise Geschäftsfeldebene und damit die Ebene Business- beziehungsweise Product-Lines einfließen.

Zunächst wird kurz der Aufbau der Deckungsbeitragsrechnung erläutert (vgl. Abbildung 2). Dort werden die Blöcke Aktivgeschäft fest, variabel, Passivgeschäft fest, variabel und das Provisionsgeschäft zweckmäßigerweise separat dargestellt.

Es verbleibt damit der Ergebnisbeitrag. Ökonomisch sind die beiden Begriffe unterschiedlich zu interpretieren: Der DB entfällt, wenn die Vertriebseinheit wegfallen würde, während die anteiligen Overheadcosts dennoch anfallen. Schließlich ist noch darauf hinzuweisen, dass das Schema der DB-Rechnung in der wertorientierten und periodischen Sicht identisch ist. Die DB-Rechnung kann relativ einfach zur Geschäftsfeldrechnung erweitert werden (vgl. Abbildung 5).

Marktbezogene Bewertung der Leistungserstellung

Da in diesem Beitrag die Kostenallokation im Mittelpunkt steht, wird nunmehr alternativ zur Standardstückkostenermittlung auf die Backofficeprämie eingegangen.

„Prämie für Backoffice“ steht für die marktbezogene Bewertung der Leistungserstellungsprozesse (vgl. Abbildung 3).⁹ Hier drängt sich das alte Schlagwort von der Industrialisierung des Bankbetriebs auf.¹⁰ In diesem Kontext bedeutet es, bankinterne Backofficeprozesse mit Benchmarkprozessen, etwa denen einer Kreditfabrik, zu vergleichen. Dies führt zu einer Make-or-buy-Entscheidung beziehungsweise es kann damit die Anforderung an das Backoffice untermauert werden, interne Prozesse zu marktgerechten (Zeit- und Qualitäts-)Standards durchzuführen. Im Kern geht es damit um folgende Untersuchungsschritte:

• Analyse der Prozessarten und -schritte

Optimierung der ermittelten Prozesse: Erstens ist zu prüfen, ob (Teil-)Prozesse entfallen könnten; zweitens sind die jeweiligen Prozesszeiten bei Wahrung des angestrebten Qualitätsniveaus zu optimieren. Hierzu dient der Vergleich mit Best-Practice- beziehungsweise den Benchmarkwerten. Dabei ist auf die qualitative Vergleichbarkeit interner Prozesse mit Benchmarkprozessen zu achten. So kann die Qualität der bankinternen Leistungserstellung mit der eines externen Dienstleisters prinzipiell über SLA (Service Level Agreements) verglichen werden.

Die eben skizzierte Vorgehensweise, die eigenen Prozesse benchmarkorientiert zu untersuchen, kann man dann auf die Kostenrechnung übertragen, wie Abbildung 3 verdeutlicht.

Die Konzeption der marktbezogenen Bewertung setzt damit streng genommen einen vollkommenen Markt für Backofficeleistungen voraus, auf dem die Zeiten frei gehandelt werden. In der Praxis reicht es aus, etwa auf Marktpreise von Kreditfabriken abzustellen oder hilfsweise auf „Best-Practice“-Banken, deren Leistungserstellung als effizient eingestuft werden kann.

Das Bewertungsmodell funktioniert damit analog zum Marktbewertungsmodell der Marktzinsmethode beziehungsweise des Barwertkonzepts. Dort ergibt sich der Marktwert durch die Cashflowbewertung mit der Zins- strukturkurve, die als Benchmark für die im Kundengeschäft erzielte Wertschöpfung dient. Hier wird der Marktpreis des Leistungsprozesses als Benchmark verwendet (Vergleichbarkeit interner und externer Qualität über SLA). Letztlich wird die Prämisse der Kapitalmarkttheorie übernommen, nämlich dass der Leistungsabnehmer (Vertrieb) nur für effizient gestaltete Prozesse zahlt. Die Effizienzeigenschaft kann methodisch gesehen auch bei einer optimalen Produktionsplanung erfüllt sein. Als Zielfunktion dient dann die Minimierung der Kosten bei gegebenem Output und gegebener Qualität.

Mit der Marktbewertung lässt sich auch die an sich notwendige Bewertung in Abhängigkeit von der Existenz innerbetrieblicher Engpasssituationen umgehen. Um das Thema kurz zu verdeutlichen, wird ein einfaches Beispiel verwendet (vgl. Abbildung 4). Bestehen im Backoffice keine zeitlichen Engpässe in Bezug auf die Personal- und Betriebsmittelkapazitäten, so sind unter dem Gesichtspunkt der Lenkungsfunktion die innerbetrieblichen Leistungen zu Grenzkosten zu verrechnen. Bei den Standard-/Prozesskosten liegen aber gerade keine Grenzkosten vor. Bei einer Bestimmung der Preisuntergrenzen würden also keine Standardkosten anzusetzen sein. Besteht hingegen ein zeitlicher Engpass, so ist auf den DB/Engpasseinheit abzustellen. Das Beispiel macht deutlich, dass der Abzug der Prozesskosten zu falschen Folgerungen führen kann. Allerdings ist die Engpasssteuerung nicht praktikabel, da zur Festlegung der Bearbeitungsreihenfolge sowohl die Bruttomargen der einzelnen Geschäfte als auch die benötigten Einsatzzeiten vor Abschluss der Geschäfte bekannt sein müssten.

Rentabilitätsmessung

Ziffer 203 der EBA GL fordert: „For the purposes of pricing and measuring profitability, including cross-subsidisation between loans or business units/lines, institutions should consider and account for riskadjusted performance measures in a manner that is proportionate to the size, nature and complexity of the loan and the risk profile of the borrower.“

Der Hinweis, dass für die Bepreisung und Rentabilitätsmessung auch eine risikoadjustierte Performancemessung heranzuziehen ist, wirft die Frage nach den zu verwendenden Kennzahlen auf.¹² Beispielhaft nennt die Aufsicht: Economic Value Added (EVA), RORAC, RAROC, die in der Bankpraxis bislang weniger übliche Kennziffer RORWA (Return on risk-weighted assets) und die Gesamtrentabilität.

Der Economic Value Added kann mit den in der Einzelgeschäftskalkulation, zum Beispiel mit MARZIPAN, ermittelten laufenden Margen gleichgesetzt werden. RORAC und ähnliche Kennziffern setzen den Erfolg eines Geschäftsfelds nach Abzug der risikolosen Verzinsung (oder einer höheren hurdle rate) in Relation zum ökonomisch gebundenen Kapital. Letzteres ergibt sich aus den für dieses Geschäftsfeld ermittelten VaR-Werten (insbesondere dem Credit-Value-At-Risk). Erkennbar geht die Kennzahl RORWA in die gleiche Richtung, jedoch werden als Bezugsgröße die riskweighted assets herangezogen. Diese Fragestellung wird in einem weiteren Beitrag aufgegriffen werden.

Gesamtrentabilität

Die Gesamtrentabilität setzt den Erfolg eines Geschäftsfelds in Relation zur Summe aus Fremd- und Eigenkapital. Damit stellt sich die Frage, auf welcher Kalkulationsebene der Kapitaleinsatz berücksichtigt wird. Die klassische strukturkongruente Refinanzierung im Rahmen der Einzelgeschäftskalkulation unter- stellt im ersten Schritt 100 Prozent Fremdkapitaleinsatz.

Besteht kein aufsichtsrechtlicher Eigenkapitalengpass, sollten Eigenkapitalkosten ökonomisch berechnet werden und als sogenannte Risikoübernahmeprämie (Verzinsung des ökonomisch gebundenen Kapitals nach dem VaR-Konzept) zusammen mit dem Expected Loss in die einzelgeschäftsbezogene Bonitätsprämie einfließen.

Besteht hingegen ein aufsichtsrechtlicher Eigenkapitalengpass, was seit dem Säule-1-Plus-Ansatz der Aufsicht zunehmend der Fall ist, sollten Eigenkapitalkosten nach der aufsichtsrechtlichen Kapitalbindung in der Einzelgeschäftskalkulation – so wie dies nunmehr detailliert in der Kalkulation mit MARZIPAN möglich ist – berechnet werden.

Über die Aggregation der Einzelgeschäfte werden damit die Eigenkapitalkosten berücksichtigt. Gegen diese Vorgehensweise kann man einwenden, dass bei einer produktbezogenen Geschäftsfeldbetrachtung die Passivprodukte ohne Eigenkapitalverzinsungsanspruch bleiben. Insofern kann man alternativ die einzelgeschäftsbezogenen Eigenkapitalkosten im Zuge der Geschäftsfeldbetrachtung eliminieren und durch die geschäftsfeldbezogene Zurechnung ersetzen. In diesem Fall kann man den Verzinsungsanspruch auch auf die Passivprodukte ausweiten mit dem Argument, eine Bank, die nur Kundengeschäft auf der Passivseite betreibt, müsste ebenfalls Eigenkapital vorhalten. Ebenso kann die einzelgeschäftsbezogene Eigenkapitalkostenberechnung der Geschäftsfeldbetrachtung für die Aktivprodukte beibehalten werden, wenn die beschriebene Ergänzung auf der Passivseite erfolgt.

Hierzu kann auch Abbildung 5 zusammenfassend zur gestuften DB-Rechnung verglichen werden, die zur Geschäftsfeldrechnung ausgebaut werden kann.

Fazit

Die EBA/GL/2020/06 formulieren hohe Ansprüche an das Pricing von Krediten. Ein Knackpunkt ist die Behandlung der Betriebs- und Verwaltungskosten.

Die einzelgeschäftsbezogene Lösung anhand der Prozesskosten bedarf angesichts des Fixkostencharakters einer methodischen Begründung, weshalb hier die marktbezogene Kostenallokation als konzeptionelle Begründung herangezogen wurde. Bezüglich der Ausgestaltung der DB- und (gestuften) Geschäftsfeldrechnung ergeben sich Zurechnungsfragen bei der Rentabilitätsmessung, wie am Beispiel der Eigen- und Fremdkapitalkosten gezeigt wurde.

Dieser Beitrag gibt Anregungen zur Kostenallokation. Er wird fortgesetzt mit der Analyse der Rentabilitätsmessung.