Geschäftsmodelle der Zukunft: Consulting Bank (NEWS 03/2022)
In der Themenreihe „Banking der Zukunft“ beleuchten Experten von msg GillardonBSM verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen des Bankings. Im vorliegenden Artikel geht es um die Weiterentwicklung der Beratung für Finanzdienstleister, um das Geschäftsmodell der Consulting Bank.
Einleitung
In der Themenreihe „Banking der Zukunft“ beleuchten Experten von msg GillardonBSM verschiedene mögliche Entwicklungsrichtungen des Bankings. Im vorliegenden Artikel geht es um die Weiterentwicklung der Beratung für Finanzdienstleister, um das Geschäftsmodell der Consulting Bank.
Beratung ist ein integraler Bestandteil für „erklärungsbedürftige oder zu bewerbende Produkte und Dienstleistungen“, um bei den Kunden einen Bedarf zu wecken. Dies ist umso wichtiger und zentraler, je komplexer die Produkte beziehungsweise Leistungen sind oder je unübersichtlicher der Markt ist.
Wir haben in der Reihe „Banking der Zukunft“ gezeigt, dass sich die Akteure auf dem Markt differenzieren und spezialisieren werden. So werden viele neue und sowohl einfache als auch komplexe Produkte entstehen.1
Die Finanzakteure, die sich Beratung auf die Fahnen schreiben, stellen die Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt des eigenen Handelns und der beratenden Tätigkeit.
Hierbei lösen sie sich von bestehenden (Finanz-)Verbünden und beziehen die Leistungen für ihre Kunden dort, wo sie das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bekommen können beziehungsweise die Passung zu den Kunden am stärksten ausgeprägt ist.
Abbildung 1: Wert- und Reifemodell am Beispiel Zahlungsverkehr
Der Trend, Produkte zu kombinieren, kann auch in anderen Branchen beobachtet werden. Im Telekommunikationssektor führte er beispielsweise zur Entwicklung von komplexen Produktzusammenstellungen (Bundles), bei denen sowohl leitungsgebundene wie auch emotionale Aspekte und One-Stop-Shop-Aspekte kombiniert wurden (Abbildung 1). Die dadurch entstehende Produktvielfalt ist für Kunden nur schwer zu durchdringen, sodass sie auf Beratung angewiesen sind.
Das geänderte Marktumfeld erfordert Finanzakteure, die sich nur auf Beratung ausrichten. Die Abwicklung und die „Produktion“ von Finanzdienstleistungen werden abgegeben, während die Beratung in den Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit rückt. Hierbei müssen die Berater in der Lage sein:
- einen Überblick über die Entwicklungen auf dem Finanzmarkt und dessen Produkte zu behalten,
- die individuelle Situation der Kunden zu analysieren und dazu passende Angebote vorzuschlagen und
- die Kunden mit einer intuitiven und angemessenen Steuerungsoberfläche zu begeistern, auf der die verschiedenen Produkte und Leistungen einheitlich präsentiert werden.
Das Alleinstellungsmerkmal (unique selling proposition) für beratende Finanzakteure, das heißt für eine Consulting Bank, liegt in der intelligenten und zielgruppengerechten Auswahl und Kombination von Finanzprodukten entlang der jeweiligen Leistungsmerkmale (Mehrwertdienste, Kernfunktionen, Flexibilität, Kosten).
Produkte des Finanzmarkts
Finanzakteure, die sich spezialisieren, entwickeln eine Nische, die sich an einer Zielgruppe orientiert. Die angebotenen Produkte enthalten und betonen Merkmale, die diese Zielgruppe sucht und die sie von anderen Produkten differenzieren. Hierbei werden sich in der Zukunft sowohl „einfache“ und gut verstandene Produkte herauskristallisieren (Girokonto etc.), die direkt und indirekt produziert und konsumiert werden, als auch komplexere Produkte, die auf diesen aufbauen und durch Mehrwertdienste angereichert werden (beispielsweise Kombinationen aus Giro- und Tagesgeldkonto mit automatischem Übertrag, je nach Sparziel, siehe auch exemplarisch Abbildung 2). Durch die freie Kombination aus Kontoanbieter und Mehrwertanbieter ergeben sich Leistungs- und Produktmatrizen, die beratungsbedürftig sind.
Abbildung 2: Individuelles Kundenprodukt als Kombination von Standard- und Individuellen Leistungen
Für beratende Finanzakteure wird sich sowohl Kooperation als auch gezielte Unabhängigkeit anbieten, um Marktsegmente zu besetzen. Des Weiteren werden standardisiert arbeitende Robo-Berater Standardangebote zusammenstellen, um den Retail-Sektor kostengünstig mit Leistungen zu versorgen.
Ein Zielkonflikt (und damit ein zukünftiges Innovationsfeld) werden die Fähigkeit und Qualität der Robo-Berater sein, denn eine persönliche und individuelle Beratung ist für die Kunden nur dann werthaltig, wenn sie als „besser“ wahrgenommen wird. Hier werden Unterstützungssysteme und fortgeschrittene Anwendungen des maschinellen Lernens und der Visualisierung zum Einsatz kommen, siehe Abbildung 2.
Analyse der Kundensitutation
Im Mittelpunkt der Beratung steht nicht der Vertrieb von Produkten, sondern stehen die Kunden in ihrer jeweiligen Lebens- und Finanzsituation. Der beratende Akteur erzielt Erträge zwar auch über Provisionen, aber nur in einem untergeordneten Maße. Deutlich stärker partizipieren die Berater an den Ergebnissen ihrer Beratungsleistung und dem Mehrwert, der sich daraus für die Kunden ergibt. Die Entwicklung von As-a-Service-Angeboten wird auch hier Einzug halten, indem Nutzungsgebühren beziehungs- weise Ergebnisbeteiligungen in den Vordergrund rücken.
Durch eine umfassende Analyse der Lebens- und Finanzsituation sowie der Ziele und Wünsche der Kunden entsteht für die Berater ein deutlich klareres, datengetriebenes Bild der Kunden. Die Fähigkeiten von fortschrittlicher vorhersagender Analytik sowie die Berücksichtigung von vergleichbaren Kundengruppen unterstützen den Beratungsprozess auf der Chancenseite. Auf der Risikoseite können Kunden von individueller Risikosteuerung profitieren, die aufgrund von allgemein verfügbaren Cloud- Leistungen auf die einzelnen Kunden heruntergebrochen werden kann, um informierte Entscheidungen treffen zu können. Die Kunden profitieren hierbei vom Risiko- und Steuerungs-Know-how der Bank, um die komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Verflechtungen einordnen und für sich bewerten zu können.
Customer Experience
Finanzprodukte, die von verschiedenen Marktanbietern produziert werden, bringen in aller Regel eine eigene Nutzungsoberfläche mit. Hierdurch entsteht für die Nutzer Komplexität. Die beratenden Finanzakteure unterstützen ihre Kunden durch kundensegmentspezifische Oberflächen, die diese Komplexität für ihre Kunden handhabbar machen. Hierbei fokussieren sich die Oberflächen auf die Nutzungsmöglichkeiten entlang von Anwendungsfällen, um die Kunden über ihre Kanäle und bei den Vorgängen, die zum Nutzungszeitpunkt relevant sind, bestmöglich zu unterstützen. Die Nutzung von zusätzlichen Datensätzen über Ort, Zeit, Lokation, Vergangenheit etc. helfen hierbei, intelligente Vorauswahlen zu treffen.
Fazit
Die Finanzwelt von morgen wird nicht einfacher, sondern komplexer und differenzierter. Es wird sich ein eigenes Segment profilieren, das diese Komplexität bündelt, kombiniert und zielgruppengerecht anbietet. Dieses Anbietersegment wird die Kundenschnittstelle übernehmen und intensiv bearbeiten, um Leistungsanbieter, die primär durch technische Schnittstellen (APIs) integriert werden, auszuwählen und ihre Kunden zu beraten. Die Spezialisierung bringt den Leistungsanbietern Vorteile, indem ein stärkerer Fokus gesetzt werden kann und damit eine spezifische Ertrags- und Kostenoptimierung möglich ist, die bei Allfinanz-Anbietern und auch einer allgemeinen Kundenbank in dieser Form nur mit großem Aufwand abgebildet werden kann.
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