Change-Management

Change-Management oder warum die Arbeit an der (Führungs-)Kultur für eine moderne Bank immer wichtiger wird

Den Anforderungen aus den sich ständig verändernden Rahmenbedingungen kann eine moderne Bank nur dann gerecht werden, wenn sie sich im Kern – trotz aller organisatorischer Zwänge – als flexible Organisation versteht, die fortwährend Veränderungen ausgesetzt ist. Wesentliches Element der Veränderung ist dabei die Kultur der Organisation. Sie entscheidet letzten Endes über Erfolg oder Misserfolg von beabsichtigen Neuausrichtungen.

Um die Kultur so zu beeinflussen, dass Innovation und Verbesserungsstreben Einzug halten können, muss eine Atmosphäre geschaffen werden, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigt, auch Fehler zu machen und offen damit umzugehen (psychologische Sicherheit). Dabei können neue Methodiken hilfreich sein. Maßgeblich aber wird die Kultur durch das Verhalten und die Entscheidungen aller Beschäftigten, insbesondere durch die Führungskräfte geprägt. Somit liegt der Schlüssel für die Veränderungsbereitschaft einer Organisation in den Händen derer, die die Verantwortung tragen.

Arbeit an der (gewünschten) Kultur ist hart, intensiv, kostet Zeit und letzten Endes Aufwand beziehungsweise Geld. Die Gretchenfrage ist: Sind Sie und Ihre Organisation sich dessen bewusst und sind Sie wirklich bereit, diesen Weg – zumindest in den für sie möglichen Schritten und in Ihrer eigenen Geschwindigkeit – zu gehen?

Change-Management

Gablers Wirtschaftslexikon definiert den Begriff Change-Management als: „[…] die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements.“¹

Andere Autoren heben mehr den Projektcharakter hervor, nach dem von einem Ausgangszustand ein gewünschter, beschreibbarer Zielzustand erreicht werden soll. Anerkannt ist aber mittlerweile über alle Branchen hinweg, dass Organisationen gut daran tun, Veränderungen bewusst und gezielt zu unterstützen, um für die beteiligten Menschen (die Beschäftigten der Bank) die Veränderung möglichst gangbar zu gestalten.

Typische Anwendungsfälle sind dabei beispielsweise folgende Situationen:

• die Neuausrichtung oder Erweiterung des Geschäftsmodells (zum Beispiel Fokussierung auf Finanzierung von Unternehmensgründungen, Schwenk zur Platzierung von „grünen Fonds“),
• rasanter technischer Fortschritt und, damit einhergehend, geändertes Verhalten der Kunden (zum Beispiel Abnahme der persönlichen Begegnungshäufigkeit, rasant steigende Bedeutung virtueller Kanäle, Zunahme von Vergleichsportalen, erhöhte Transparenz für den Kunden),
• politische, regulatorische Veränderungen (zum Beispiel neue gesetzliche Auflagen),
• soziale Veränderungen (zum Beispiel der demografische Wandel),
• ökologische Veränderungen (zum Beispiel Verknappung im „war of talents“, gleichzeitig steigende Anforderungen von jüngeren Beschäftigten nach Führung auf Augenhöhe und/oder besserer Work-Life-Balance).

Modelle zur vereinfachten Darstellung eines Change-Prozesses gibt es viele, zum Beispiel das anerkannte Kotters Modell der acht Schritte. Allerdings benötigt jeder Change-Prozess zwar eine grundsätzliche Vorgehensweise, doch die Ausgestaltung der einzelnen Phasen ist sehr stark abhängig von der Ausgangslage, dem beabsichtigten Zielzustand und dem Umfang der Veränderung. Somit ist es empfehlenswert, sich am folgenden Ablauf zu orientieren, wobei einzelne Phasen erfahrungsgemäß iterativ durchlaufen werden (müssen):

Grundsätzlich muss man sich bewusst sein, dass Veränderung nicht einfach ist und viele Change-Vorhaben nicht die gewünschten Ziele erreichen. Berichte von größeren Veränderungsprojekten (zum Beispiel Mergers-& Acquisitions-Projekte zwischen großen Unternehmen, kritische IT-Projekte), die letzten Endes gescheitert sind, ergeben ein spannendes Bild. Meist wurden alle kognitiven, rationellen, planbaren Fragestellungen professionell und mit viel Engagement und Investment berücksichtigt. Hochrangige Strategieberater wurden engagiert, neue Aufbau- und Ablauforganisationen definiert, Rollen und Zuständigkeiten für hochgestellte Managementfunktionen geschaffen, klare Ziele vereinbart, und selbst an der professionell erarbeiteten Vision hat es nicht gefehlt. Wie konnte das Projekt dennoch scheitern? Es wurde doch an alles gedacht?

Häufig stellt sich heraus, dass der Kultur zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde: Was wird sich für die Beteiligten verändern? Welche Kultur herrscht aktuell vor? Welche Kultur ist notwendig, damit das Vorhaben gelingt? Ohne Berücksichtigung dieser Fragestellungen besteht immer die Gefahr, dass die Betroffenen den Weg nicht mitgehen können/wollen/dürfen/sollen. Und dies rächt sich dann früher oder später auf dem Weg der Veränderung, die den gewünschten Zielzustand nie erreicht.

Die Aussage eines Topmanagers gibt diese Zusammenhänge sehr prägnant wieder: „Als wir unsere Wachstumsstrategie festlegten, wurde mir klar, dass ich kein gutes Gefühl hatte: Irgendetwas fehlte und ich wusste, dass wir unsere Pläne noch einmal überdenken muss- ten. […] An unserem Vorgehen war nichts auszusetzen: eine neue fokussierte Strategie, eine neue Organisationsstruktur und die richtigen Mitarbeiter in den richtigen Positionen. Doch irgendetwas stimmte nicht – das entscheidende Element fehlte. Dann wurde mir klar, dass wir zwar eine ausgezeichnete Veränderungsstrategie und eine inspirierende Vision hatten, doch was wir wirklich brauchten, um eine Veränderung bei Unilever zu bewirken, waren eine neue Kultur, eine neue Auffassung von Führung und neue Verhaltensweisen.“²

Die Quintessenz dieser Aussagen lautet somit: Wenn Veränderungen anstehen beziehungsweise gewünscht sind, dann muss die bestehende Kultur beachtet und bei Bedarf entsprechend angepasst werden. Andern- falls besteht die Gefahr, dass zwar kognitiv und rational sinnvolle Vorhaben gestartet werden, aber die angestrebten Ziele nicht erreicht werden können, da die Belegschaft nicht mitspielt. Die Aussage von Peter F. Drucker – „culture eats strategy for breakfast“ – hat auch im 21. Jahrhundert noch ihre Gültigkeit.

Kultur

Im ersten Teil unserer Artikelserie „Banking der Zukunft“³ haben die Autoren eine Reihe von Treibern und Trends geschildert, die letztlich zu erheblichem Veränderungsbedarf bei Banken und Finanzdienstleitern führen. Die Banken sind aufgefordert, ihre (strategischen) Hausaufgaben zu machen und sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen. Doch damit dies auch wirklich gelingen kann, müssen sie auch die kulturellen Auswirkungen beachten.

Spannenderweise gibt es hierzu schon länger bekannte, Erfolg versprechende Herangehensweisen. Thomas Gordon schreibt bereits 1977 in seinem Standardwerk „Managerkonferenz – Effektives Führungstraining“: „Möchten Sie eine Organisation haben, die flexibel genug ist, um sich verändernden Verhältnissen anzupassen? Wenn Organisationen überleben und gedeihen sollen, müssen sie über diese Flexibilität verfügen. Problemlösung und Entscheidungsfindung sollen nicht in herkömmlicher Weise demjenigen vorbehalten sein, der die meiste Autorität besitzt, sondern den kreativen Aktivitäten aller Mitglieder anvertraut werden, die über problemrelevante Daten verfügen.“⁴

Doch wie kann dies gelingen? Sind die neuen Modelle für das Zusammenarbeiten vor dem Hintergrund des Megatrends Agilität die Heilsbringer?

Aktuell finden mit zunehmender Häufigkeit Konferenzen zum „new way of working“ statt. Viele relevante Organisationen, wie beispielsweise die Vereinten Nationen, sind hier engagiert und vieles, was dort konzipiert, entwickelt und auch in Methodologien gegossen wird, ist absolut sinnvoll und zielführend.

Allerdings gibt es auch erste Beispiele von Transformationen, die zwar methodisch mit neuesten Methoden und klaren Vorgehensweisen umgesetzt wurden, bei einer gesamtheitlichen Betrachtung allerdings sehr deutliche negative Begleiterscheinungen zeigen (zum Beispiel sinkende Mitarbeiterzufriedenheit, erheblich steigende Fluktuation). Dies ist insofern paradox, als dass durch die neuen Modelle der Zusammenarbeit insbesondere für jüngere Beschäftigte Rahmenbedingungen geschaffen werden sollen, die ihnen eine hohe Identifikation mit ihren Aufgaben und dem Institut ermöglichen. Anscheinend ist es doch nicht (nur) damit getan, Veränderungen mit den neuesten Modellen der Zusammenarbeit aufzusetzen und zu begleiten. Doch wie soll eine Bank, die sich in diesen unsicheren und dynamischen Zeiten neu aufstellen beziehungsweise ausrichten möchte, dann vorgehen?

Daniel Goleman stellt in seinem Buch „Emotionale Führung“ beispielhaft verschiedene Firmen vor, die einen teilweise dramatischen Change durchlaufen haben. In Bezug auf das Management kommt er zu folgendem Schluss: „Eine solche Veränderung beginnt mit Führungskräften, die offen für die Wahrheit sind, die die emotionale Realität der Organisation zutage bringen und andere für eine überzeugende Vision ihrer eigenen Zukunft begeistern können.“⁵

In anderen Worten: Es geht darum, die bestehende Kultur schonungslos ehrlich zu kennen, eine klare, attraktive Zielausrichtung zu formulieren und die Belegschaft für diesen Weg zu gewinnen. Dabei gilt es zu beachten, dass Kultur nicht durch eine Person, ein Projekt, eine Tat, ein Gespräch geschaffen wird, sondern all diese Facetten zusammenspielen – unaufhörlich und jederzeit. Und die Führungskräfte spielen dabei aufgrund ihrer hervorgehobenen Position eine besondere Rolle. In der Konsequenz spielt eben jedes Gespräch, jede E-Mail, jede Präsentation, jede Kommunikation, jede Entscheidung eine Rolle und beeinflusst die Kultur. Somit kann eine gewünschte kulturelle Veränderung per Definition nicht „schnell“ gehen. Das braucht, basierend auf der Ausgangssituation und in Abhängigkeit von der gewünschten Zielsituation, ausreichend Zeit.

Psychologische Sicherheit

Um den Prozess dennoch zu beschleunigen, gibt es auch radikale Ansätze. In seinem Artikel „Kultur lässt sich nicht kaufen“⁶ plädiert Prof. Marcus Riekeberg sehr klar dafür, im Zweifelsfall den Vorstand auszutauschen, um den gewünschten Kulturwandel umzusetzen. Das ist sicherlich eine gute, wenn auch drastische Möglichkeit, wenn der bestehenden Führungsmannschaft der Change nicht zugetraut wird. Allerdings muss hierbei beachtet werden, dass ein solches Signal Ängste auslösen kann, die wiederum hinderlich für eine gute, performante Arbeitskultur sind. Wenn Beschäftigte befürchten müssen, analog zum Vorstand ausgetauscht zu werden, weil ihnen die Veränderungsbereitschaft abgesprochen wird, ist das in der Sache vielleicht unbegründet, aber im Ergebnis katastrophal für die Stimmung und Motivation und damit auch für den beabsichtigten Veränderungsprozess.

Die Erkenntnisse aus dem Bereich der „psychological safety“ (psychologische Sicherheit) zeigen eine andere Möglichkeit auf, die Kultur in die gewünschte Richtung zu verändern. Das Konzept psychologische Sicherheit wurde bereits 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet und sagt aus, dass Menschen – um hervorragende Leistungen innerhalb eines Team erbringen zu können – Sicherheit innerhalb der Gruppe benötigen. Denn nur diese Sicherheit führt dazu, dass Menschen Risiken eingehen und offen von Fehlern oder Rückschlägen sprechen können, die wiederum essenziell für die Entwicklung einer Hochleistungskultur sind.⁷

Das Forschungsprojekt „Aristoteles“ von Google hat dieses Phänomen bekannt gemacht. Um das Geheimnis von Hochleistungsteams zu lüften, wurden im Rahmen einer Studie mehr als 180 Teams im Unternehmen untersucht. Das Ergebnis war überraschend: Nicht die Teamzusammensetzung, die Diversität oder die Intelligenz der Teammitglieder waren entscheidend, sondern die Art und Weise, wie sie miteinander umgingen. Psychologische Sicherheit ist also der Schlüssel zu Inklusion und Innovation. Im Artikel „Psychological safety and the critical role of leadership development“⁸ führt McKinsey & Company aus, dass nach ihren Erkenntnissen ein direkter Zusammenhang gegeben ist zwischen dem Verhalten der Führungskräfte und der empfundenen psychologischen Sicherheit (und damit der Leistungsfähigkeit der Teams und deren Anpassungsfähigkeit).

Wenn die Führungskräfte achtsam aus einer beratenden und unterstützenden Führungsrolle heraus die anderen Teammitglieder und Mitarbeiter aber auch andere Führungskräfte befähigen und als Vorbild agieren, schaffen sie den Freiraum und die Sicherheit, den die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter benötigen. Im Gegenzug können die Führungskräfte sehr einfach und schnell durch einen falschen Führungsstil beziehungsweise inkonsistentes

Verhalten und falsche Entscheidungen, die psychologische Sicherheit zerstören. Und dann wird die benötigte Anpassungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leiden beziehungsweise nicht gegeben sein. Jegliche angedachten Veränderungen werden zäh und schwierig umzusetzen sein, da Widerstände vorprogrammiert sind und die Überzeugungsarbeit quasi bei null startet.

Weg nach vorne

Wie kann nun eine Bank diese Erkenntnisse im Wettlauf um die Positionierung als zukunftsfähige, relevante Organisation nutzen? Wer seine Organisation auf einen kontinuierlichen Veränderungsprozess einstellen muss, benötigt hierzu eine diesen Prozess unterstützende Kultur. Das Institut muss wissen, woher es (kulturell) kommt, wo es aktuell steht und was die nächsten Schritte sind, die sie der Zielkultur näherbringen.

Im Methodenkoffer unserer Change-Beratung gibt es hierfür zahlreiche Werkzeuge. Im Kern geht es bei der Kulturarbeit immer darum, die Menschen in einen Dialog zu bringen, Transparenz zu schaffen und sie von der passiven Beobachterposition für eine aktive Mitgestalterrolle im Prozess zu gewinnen. Geschieht dies in einer guten Atmosphäre auf Augenhöhe und kann eine „kritische Masse“ von Beschäftigten gewonnen werden, wird sich die neue gewünschte Kultur auch etablieren.

Konkret ist eine Bestandsaufnahme (unter anderem Workshops, Interviews, Umfragen) notwendig. Parallel kann – abgeleitet von dem strategischen Zielbild des zukünftigen Geschäftsmodells beziehungsweise der umrissenen Vision – die notwendige Zielkultur erarbeitet werden. Typischerweise werden hierfür verschiedenste Workshopformate genutzt. Bereits an dieser Stelle ist es entscheidend, möglichst viele Vertreter der Belegschaft aktiv einzubinden. Sind diese Rahmenparameter gesetzt, kommt es zur Umsetzung.

Wichtig ist hierbei, das Managementteam und die Führungskräfte entsprechend zu befähigen (zum Beispiel durch Change-Leader-Training, Executive-Team-Training, Coaching im Führungsalltag), passende Austauschformate zu verwenden (unter anderem Town Hall, Captains Dinner, Barcamp, World Cafe, Sounding Boards, Whistleblowerprozess) und letzten Endes diese Veränderung hin zur gewünschten Zielkultur ständig präsent in den Alltag zu integrieren. Dies kann dadurch erfolgen, dass der erforderliche Austausch zu einem zentralen Wert der neuen Kultur wird. Dazu eignen sich separate Abteilungsmeetings, spezielle Kulturtage mit Vorträgen oder Talkrunden, regelmäßige Abfragen der Entwicklung über die gesamte Belegschaft und die Integration der gewünschten kulturellen Werte in den Recruiting-Prozess.

Interne und externe Unterstützung

Echte Kulturarbeit ist immer auch Arbeit an Werten. Bei einer vernünftigen Auseinandersetzung damit ist es sehr schwierig, nicht persönlich involviert zu werden. Daher ist ein rein intern begleiteter Veränderungsprozess, wie hier beschrieben, als kritisch einzuschätzen. Es gibt in einem solchen Prozess viele Hürden oder Gabelungen, die aufgrund eigener Befindlichkeiten (sowohl vom Vorstand als auch von Sachbearbeitern) schwierig zu meistern sind.

Hier kann ein qualifizierter externer Berater wertvolle Hilfestellung leisten und den Raum öffnen, der notwendig ist, um die Wahrheit ungeschminkt, aber dennoch wertschätzend zu sehen und zu bearbeiten.

Unternehmen, die mit dem Gedanken spielen, ernsthaft einen Veränderungsprozess in die Wege zu leiten, ist daher zu empfehlen, nach interner Abstimmung insbesondere unter Berücksichtigung der Sicht des Personalbereiches, eine entsprechende klare Entscheidung zu treffen. Eine gute Change-Beratung wird sich dabei immer als qualifizierten Begleiter verstehen, der insbesondere in der Startphase das Notwendige selbst anpackt und konkrete Formate und Ideen beisteuert beziehungsweise durchführt. Doch danach liegt seine Hauptaufgabe „nur noch“ in der wohlwollenden Unterstützung der entstehenden, übergreifenden Change-Community, die entscheidend für das Ergebnis ist.